Wyzwania pracy hybrydowej – podpowiadamy liderom, jak im sprostać!

Przygotowanie zespołu i wdrożenie pracy hybrydowej jest procesem, na który nie ma jednej, uniwersalnej recepty. Sposób przejścia na model hybrydowy wymaga dostrojenia go do kształtu i wymagań danej firmy. Postanowiliśmy stworzyć cykl artykułów, w których będziemy podpowiadać liderom, w jaki sposób zmierzyć się z wyzwaniem pracy hybrydowej. Wskazywać, jakie jego elementy wymagają szczególnego dopasowania do warunków firmy. W kolejnych publikacjach podzielimy się naszymi refleksjami i doświadczeniami o tym, jak skutecznie przygotować zespoły do modelu pracy hybrydowej.

Czym praca hybrydowa nie jest?

Zacznijmy od stwierdzenia, czym praca hybrydowa nie jest: sumą pracy stacjonarnej i zdalnej. Nie można też jej nazwać, jakby się wydawało połączeniem najlepszych praktyk z pracy stacjonarnej i zdalnej. Używając sformułowania „praca hybrydowa”, w przeważającej większości przypadków odnosimy je obecnie do sytuacji, kiedy pracownicy są odsyłani do pracy z domu. Nie jest to poprawne myślenie o modelu hybrydowym. Praca on-line, czyli praca zdalna wykonywana z domu, wspomagana przez różnego rodzaju komunikatory, nie jest pracą hybrydową.

Praca hybrydowa łączy w sposób optymalny ludzi, którzy pracują w różnych stylach i w różnych modelach pracy. Słowo styl oznacza tu, że mamy do czynienia z różnego rodzaju miejscem świadczenia pracy. W pracy hybrydowej część pracowników pracuje z biura i jest to element, którego większość z nas właśnie teraz doświadcza. Rozpoczynają pracę o różnych godzinach, o siódmej, ósmej lub dziewiątej i spędzają w biurze 8 godzin. Często słyszymy opinie, że teraz fajnie się pracuje, bo jest nie dużo ludzi, mało rozproszeń, przez co jesteśmy bardziej wydajni. Poza osobami, które są fizycznie w biurze, część pracowników zostaje w domu na cały tydzień lub na kilka dni. Łączą oni pracę stacjonarną ze zdalnym wykonywaniem obowiązków. Do nich dołączają osoby pracujące w jeszcze innych stylach i destynacjach. Przykładem są tu pracownicy, którzy przebywają zarówno poza siedzibą naszej organizacji jak i poza domem. Wykonują swoje obowiązki w przestrzeniach coworkingowych, bezpośrednio z samochodu lub dowolnego miejsca, w którym właśnie przebywają. W ciągu miesiąca jedna osoba może pracować w różnych stylach, może pracować i w biurze, i w domu, i załatwiając swoje sprawy u różnych klientów, z różnymi dostawcami.

Poza stylem, który wpływa na hybrydowość, mamy do czynienia także z modelem pracy. Oznacza on różne rodzaje komunikacji: bezpośredni, niebezpośredni, synchroniczny, asynchroniczny, oparty na różnych sposobach komunikowania. Czasami nie widzimy się ze współpracownikami przez długi okres. Nie mamy możliwości, aby porozmawiać z nimi bezpośrednio. Zdarza się, że komunikujemy się tylko i wyłącznie drogą mailową. Pomimo że półtora roku temu siedzieliśmy z daną osobą biurko w biurko i załatwialiśmy większość spraw dzięki bezpośredniej rozmowie.

Poza tym, że wykonujemy swoje obowiązki w różnych miejscach i komunikujemy się na różne sposoby, to też może odbywać się to w różnych godzinach i jest to kolejne wyzwanie w pracy hybrydowej. Jeszcze przed pandemią wiele organizacji wprowadziło widełki czasowe, w których zatrudnieni mogli przyjść do pracy. Wiele osób wykorzystywało tę możliwość, pracując asynchronicznie. Przychodzili do pracy bardzo wcześnie lub bardzo późno, by mieć te sześćdziesiąt, dziewięćdziesiąt minut, kiedy inni ludzie nie będą przeszkadzać im w realizacji zadań. Przykładem takiej osoby funkcjonującej w pracy asynchronicznej jest Steve Wozniak współzałożyciel Apple’a, który w swojej biografii opowiada, że gdy przychodził do biura pierwsze sześć czy siedem godzin spędzał na pogawędkach, jedzeniu pączków, a dopiero gdy w biurze zaczynało się robić cicho, mógł popracować w sposób głęboki, koncepcyjny. To się dziś zmieniło, ponieważ będąc w domu lub innym dowolnym miejscu, z którego pracujemy, wybieramy odpowiednie dla siebie godziny pracy.

Opowiadamy o różnych stylach, miejscach i sposobach komunikacji, aby móc w sposób klarowny opisać czym się różni styl hybrydowy, od tylko i wyłącznie stylu zdalnego.

Na czym polega wyzwanie, przed którym obecnie stoimy?

Wiemy już, że praca hybrydowa nie jest tylko i wyłącznie prostym połączeniem stylu stacjonarnego ze zdalnym, ani nie chodzi tylko o połączenie najlepszych doświadczeń z pracy on-line z pracą z biura. Mamy w tej chwili lub będziemy mieć w niedalekiej przyszłości do czynienia z nową rzeczywistością, na którą musimy odpowiedzieć nowymi umiejętnościami, nowymi kompetencjami i nowym sposobem współpracy. Samo słowo współpraca zakłada, że będą w niej uwzględniane różne potrzeby w taki sposób, aby mogły się one nawzajem uzupełniać i by osoby, które ze sobą kooperują mogły, dążąc do realizacji celów, wspólnie tworzyć pewną wartość dodaną.

Uwzględnianie potrzeb jeszcze przed pandemią stanowiło jedno z większych liderskich wyzwań. By być w stanie im sprostać, menadżerowie muszą przede wszystkim być ekspertami od samych siebie, świetnie znać swoje potrzeby i umieć nimi zarządzać. To właśnie umiejętność samozarządzania pozwala liderom, rozpoznawać, reagować i uwzględniać potrzeby współpracowników oraz swoich zespołów.

Kluczem są potrzeby

To, że pracujemy w różnych miejscach, w różnych godzinach i w różny sposób, wymaga uwzględnienia potrzeb i reagowania na nie – i to jest jedno z największych wyzwać stojących przed współczesnymi liderami. Niezależnie, gdzie i kiedy pracujemy, musimy być skuteczni. Z rzeczywistej perspektywy organizacji, za skuteczność pracowników i zespołów odpowiedzialny jest właśnie lider, bo to on jest rozliczany z wypracowania wyników i realizacji projektów.

Pierwszą z podpowiedzi, jaką chcemy dostarczyć liderom jest znalezienie perspektywy, która ułatwi im zrozumienie własnych potrzeb, jak i pomoże uwzględniać potrzeby innych. W Turqsowa metodą, której używamy do znalezienia sposobów, jak rozpoznawać potrzeby, jest analiza transakcyjna. Dlaczego? Ze względu na prostotę modeli i języka, jakimi posługuje się ta metoda. Opisuje ona bardzo złożoną rzeczywistość w sposób prosty i pragmatyczny, a jednocześnie robi to kompleksowo i wyczerpująco.

Wprowadzenie do koncepcji potrzeb Erica Berna twórcy Analizy Transakcyjnej

Na pytanie o to czym jest głód większość inteligentnych ludzi odpowie, że jest on przeciwieństwem nasycenia. Większości z nas znany jest stan przejedzenia po tradycyjnym świątecznym posiłku lub rodzinnej uroczystości - zwany inaczej stanem przeżarcia, kiedy zjadamy znacznie więcej niż potrzebujemy. Kiedy stawiamy sobie pytania o to, jak się czujemy w takim stanie? Czy jest to stan optymalny? Czy jesteśmy w nim najlepszą wersją siebie? Odpowiedź oczywiście brzmi: nie. Jesteśmy ociężali, brakuje nam elastyczności, nie mamy w sobie energii, znacznie obniża się nasze normalne tempo działania. Opisujemy tu stan przeżarcia, ponieważ jest on nam ludziom żyjącym w dobrobycie bliższy niż stan głębokiego głodu. Głodu istotnego, odbierającego energię i siły do funkcjonowania, który znamy głównie z przerażających opisów doświadczeń osób, które przeszły przez obóz koncentracyjny. Koncepcja motywacji Erica Berna wskazuje na to, że każdy z nas posiada trzy podstawowe potrzeby, które autor analizy transakcyjnej nazywa właśnie głodami. Powinniśmy spoglądać na nasze indywidualne funkcjonowanie, jak i naszych organizacji właśnie z perspektywy zaspokajania tych trzech podstawowych głodów. Oznacza to odnalezienie optymalnej równowagi pomiędzy głodem i nasyceniem. Ta optymalna proporcja daje podstawę do efektywnej i twórczej współpracy. Byśmy mogli być w stanie potencji, co w analizie transakcyjnej oznaczy bycie najlepszą wersją siebie, potrzeby te powinny być w stanie optymalnego nasycenia. Każdy z nas ma inny poziom ich nasycenia, a lider - zwłaszcza w perspektywie pracy hybrydowej - powinien mieć szczególnie na uwadze to, jak wygląda poziom nasycenia tych trzech podstawowych głodów.

W dalszych artykułach opiszemy, jakiego rodzaju wyzwania stoją przed liderami, w kontekście optymalnego poziomu dostrojenia stymulacji do potrzeb naszych współpracowników i naszych zespołów. Będziemy rozwijać koncepcję, jaką jest strukturalizacja czasu i omawiać mocno związaną z nią potrzebę tworzenia wraz z wdrażaniem pracy hybrydowej nowych rytuałów.

Jako pierwszą z trzech podstawowych i równorzędnych potrzeb opiszemy głód stymulacji. Każdy z nas ma indywidualne zapotrzebowanie na ilość bodźców, która jest dla niego optymalna i pozwala mu pozostawać w stanie potencji. Powinniśmy, zwłaszcza z perspektywy pracy hybrydowej, monitorować ilość bodźców i stymulacji, która jest przyjmowana, aby była zgodna z tym właśnie indywidualnym zapotrzebowaniem. Jest to wyjątkowo ważne, kiedy nie widzimy naszych ludzi tak często jak kiedyś. Kiedy możemy przeoczyć stan intensywnego zmęczenia lub zwyczajnego znudzenia zadaniami, które są dla nich trywialne i intelektualnie w ogóle ich nie poruszają. Kiedy mają za mało kontaktów bezpośrednich lub kiedy stymulacji jest za dużo i pracownicy się zniechęcają, a przez to ich potencjał i chęć do pracy spada. Przykładami takiego stanu rzeczy mogą być momenty, w których wartościowi pracownicy „rzucają papierami”, mówiąc: „wasze oczekiwania wobec mnie są zupełnie nierealistyczne, tych zadań nie można wykonać nawet w trakcie 10 godzin pracy” lub „ od 6 miesięcy czuję się, jakbym pracował na taśmie, jestem znudzony i zniechęcony”. Tak kończy się niedostrojenie na poziomie głodu stymulacji.

Kolejnym z głodów jest potrzeba struktury. Jest to niezwykle ważna kwestia, dlatego, że każdy człowiek ma silną potrzebę uregulowania i przewidywalności, które pozwalają nam czuć się bezpiecznie. Głód struktury to zapotrzebowanie na grupę reguł i norm, dzięki którym możemy przewidzieć, co się wydarzy, jak mamy się zachować, co jest ok, a co nie. W kontekście pracy hybrydowej umiejętność zadbania o strukturę jest niezwykle ważna, a osobą stanowiącą katalizator tworzący tę strukturę jest nikt inny jak lider. W jaki sposób to robi? Lider powinien mieć umiejętność szybkiego, skutecznego i regularnego kontraktowania się na współpracę ze swoimi współpracownikami. Kontraktowanie to bardzo duży obszar analizy transakcyjnej. Często mówi się o tym, że analiza transakcyjna to metoda kontraktowania, dlatego że zakładamy, że robimy dla siebie dokładnie tyle, na ile się umówiliśmy. Nasza relacja może być dobra, skuteczna i twórcza, ale musimy się najpierw umówić, bo to daje nam szansę, aby później sprawnie reagować wobec różnych trudności, różnych zakłóceń. To na co się umówiliśmy, można zmieniać. Cała koncepcja kontraktowania i to jak ważny jest kontrakt w perspektywie pracy hybrydowej omówimy szerzej w jednym z kolejnych artykułów.

Trzecią potrzebą jest potrzeba rozpoznania powiązana z koncepcją ekonomii znaków rozpoznania. Każdy z nas potrzebuje zostać rozpoznany. Jedną z najdotkliwszych kar dla nas jako ludzi jest bycie niezauważanym. Przykładem mogą być sytuacje w związkach, kiedy dochodzi do poróżnienia i jedna ze stron postanawia nie widzieć partnera i pojawiają się tzw. ciche dni. Jest to przejaw biernej agresji, który bardzo mocno uderza w jedną z naszych trzech podstawowych potrzeb – tego, aby być zauważonym. W przypadku tej potrzeby znaki rozpoznania są niczym tlen, mają one gigantyczną moc, która może być wykorzystana dwojako. Mogą dodawać energii i motywacji do pracy, mogą też powodować pewne zakłócenia. Dysfunkcje na poziomie znaków rozpoznania mogą rujnować motywację do pracy i gotowość do kooperacji. Dlatego tak ważne jest, aby liderzy w sposób świadomy, regularny i systematyczny pracowali z całym obszarem ekonomii znaków rozpoznania.

Przykład

Jak te trzy potrzeby wpływają na nasze zespoły, na nas, na naszych współpracowników, na naszą organizację? Weźmy przykład pracownika, który pracuje w modelu hybrydowym. Przez ostatnie 9 miesięcy pracował tylko i wyłącznie z domu, w tej chwili ze względu na rozluźnienie obostrzeń przeciwepidemicznych zaczął przychodzić do biura, ale nie więcej niż 2 razy w tygodniu. Trzy dni pracuje zdalnie, czasami też rezygnuje z tych 2 dni biurze, dlatego, że korzysta z biura swojego klienta.

• Jak mam?

Jak wykorzystać dla tego przykładu koncepcję Erica Berne. Rzeczą, od której można zacząć jest zadanie sobie pytania: jak ja dziś mam? W jaki sposób są zaspokojone moje trzy podstawowe potrzeby.

Potrzeba rozpoznania: przez 9 miesięcy, gdy pracowałem zdalnie, mój szef trochę o mnie zapomniał, zapomniał dziękować za zrealizowane zadania. Zapomniał wykonywać spontaniczne telefony: „cieszę się, że u mnie jesteś”, „co u ciebie słychać?”. Nie dawał jasnej informacji: widzę cię. Dodatkowo ze względu na to, że duża część naszego zespołu nie włączała kamer w trakcie spotkań, a dziś w biurze mijamy się i widzimy jedynie z wąską grupą osób, to może pojawić się odczucie, że to moje zaspokojenie potrzeby rozpoznania jest na naprawdę niskim poziomie. Skrajności w żadną ze stron nie są pożądane. Nadmierne nasycenie tej potrzeby może z kolei przypominać stan celebryckiego przyciągania uwagi za wszelką cenę.

Głód stymulacji - po 9 miesiącach pracy zdalnej, kiedy następuje częściowy powrót do biura, częściowo pracuję u klienta, kiedy pojawia się nadmiar zadań, dużo spraw, które są pilne, czuję się kompletnie przestymulowany. Na koniec tygodnia pracy jestem wrzący, stygnę przez dwa dni, a kiedy temperatura zaczyna mi trochę opadać następuje znów poniedziałek i pojawia się kolejny natłok zadań na już! Mam wrażenie, że nikt ich nie priorytetyzuje. Z każdym kwartałem jest ich więcej. Nie widzę efektów swojej pracy. Robię, robię i wszystko na wczoraj. Jestem skrajnie przestymulowany.

Gdy brakuje zaspokojenia potrzeby struktury, pojawia się stan zagubienia i chaosu. Pracownik może mieć poczucie zagubienia. Myśleć sobie: pracuję w takim dziwnym czasie, nie widzę kolegów, czasami jestem w domu np. z dzieckiem na kolanach, czasami pracuję wieczorem lub wcześnie rano albo w biurze. Mam poczucie chaosu. Czasem dostaję wiadomość mailem, innym razem są to nagrania ze wskazówkami co mam robić. Polecenia wydaje mi mój szef, czasami jest to menadżer całego departamentu. Ogólnie struktury w organizacji, w tym co ja dzisiaj robię jest bardzo mało. Wszyscy są pogubieni.

W opisanym stanie nie możemy mówić o byciu najlepszą wersją samego siebie. Ważne jest, aby lider umiał spojrzeć na tę sytuację w perspektywie indywidualnej, współpracowników i zespołu.

• Jak potrzebuję?

Odpowiadając sobie na to pytanie z perspektywy indywidualnej, jeśli nie byłem dostrzegany przez szefa mogę mieć silną potrzebę bycia zdecydowanie bardziej zauważonym. Chcę czuć, widzieć i słyszeć, że to co robię, w jaki sposób robię i jakie wypracowuję wyniki jest dla ludzi, dla których to robię, czyli dla mojego szefa, dla moich współpracowników jest ważne i istotne. Dlatego też potrzebuję zdecydowanie większego rozpoznania i tego, żeby ta potrzeba została zaopiekowania. W opisanej sytuacji – w kontekście głodu stymulacji – potrzebuję, by zleconych mi zadań było mniej, dlatego że jedną najgorszych rzeczy, których doświadczam jest poczucie, że moja praca jest zupełnie niewymierna, że zadań jest tak dużo, że nie jestem w stanie ich zakończyć i nacieszyć sukcesem.

Zadaniem lidera jest zrewidowanie sytuacji i doprowadzenie do przywrócenia stanu potencji - odzyskania przez pracownika najlepszej wersji siebie. Zniwelowanie czynników, które powodują nadwyżkę w obszarze głodu stymulacji. Zaspokojenia niedoborów w zakresie głodu rozpoznania i głodu struktury. Pracownik potrzebuje dobrych skutecznych kontraktów, tego żeby wiedzieć co ma robić, jak, na kiedy, w jaki sposób, według jakiej zasady. Potrzebuje, by lider wraz z zespołem pracował w oparciu o przejrzyste kontrakty, które będą jednoznaczne, jawne, akceptowalne, a dzięki temu dające wszystkim ochronę i pozwalające wszystkim pozostać w potencji.

Wyzwanie pracy nad tymi trzema potrzebami przed pandemią było wymagające i trudne. Dziś, kiedy pracujemy z różnych miejsc, w rożny sposób, w różnych godzinach, często odbierając sobie okazję, żeby się zobaczyć czy posłuchać, to wyzwanie zaspokajania potrzeb i utrzymywanie siebie, zespołu i organizacji w stanie potencji jest nie lada wyzwaniem.

W następnych artykułach pokażemy, jak używając kilku konstruktów analizy transakcyjnej, możemy zaopiekować się każdym z opisanych głodów:

• głodem rozpoznania – myśląc sobie i opowiadając o ekonomii znaków rozpoznania
• głodem stymulacji – opowiadając i dając praktyczne podpowiedzi dotyczące strukturalizacji czasu
• głodem struktury – myśląc i dając bardzo praktyczny trening dotyczący tego jak kontraktować

Zapraszamy do udziału w naszych szkoleniach z rozwijania kompetencji w zakresie pracy hybrydowej. Pokażemy Ci, jak wspierać zespół do pełnej efektywności w pracy hybrydowej, budować poczucie przynależności w rozproszonym zespole i jak mądrze prowadzić zespoły przez transformację hybrydową.