Dobry kontrakt – jak zaopiekować się potrzebą struktury i dlaczego warto?

W pierwszej części naszego artykułu powiedzieliśmy, że rozpoznawanie i zarządzanie potrzebami jest jednym z największych liderskich wyzwań w prowadzeniu zespołów, zwłaszcza tych pracujących w modelu hybrydowym. To właśnie zarządzanie potrzebami współpracowników jest kluczowe w optymalizacji pracy. Warto wziąć je pod uwagę, adaptując swoje umiejętności lidershipowe, aby zarządzać, najlepiej jak tylko jest to możliwe i budować zespołowość razem ze swoimi ludźmi.

Eric Berne zakładał w swojej koncepcji motywacji, że każdy z nas posiada trzy podstawowe potrzeby: głód stymulacji – zapotrzebowanie na odpowiednią ilość bodźców, które powodują, że jesteśmy w stanie potencji, czyli jesteśmy najlepszą wersją samego siebie. Drugą z potrzeb, jest potrzeba struktury, czyli uporządkowania, reguł, planów, hierarchii, które porządkują nam rzeczywistość. Ostatnim z głodów wymienianych przez Berna jest potrzeba rozpoznania – bycia zauważonym, która jest zaspokajana wtedy, kiedy ktoś nas chwali, o coś prosi lub stawia jako przykład. W tej części artykułu skupimy się na tym, jak odpowiednio zaopiekować się potrzebą struktury w naszych relacjach interpersonalnych, które realizujemy nie tylko w życiu zawodowym, ale też prywatnym.

Struktura – dlaczego potrzebuję uporządkowania?

Ludzie potrzebują uregulowań i zasad. Im lepiej jesteśmy poumawiani, im bardziej pragmatyczne mamy zasady, tym bardziej mamy do czynienia z elementami, które sprzyjają współpracy. Potwierdzeniem tego, dlaczego potrzeba struktury jest w nas bardzo intensywna, a jej brak przekłada się na różnego rodzaju konflikty w relacjach między ludźmi, jest m.in. religia. W dziejach ludzkości mamy do czynienia z różnymi systemami religijnymi, kodeksami mówiącymi co jest dobre, a co złe, czy jak powinniśmy się zachowywać w danej zbiorowości. Jest to intensywnym potwierdzenie tej niezwykłej potrzeby struktury, którą posiadamy jako ludzie. Podobnym potwierdzeniem dlaczego liderzy powinni zadbać o strukturę i dlaczego jest ona ważna dla naszych pracowników jest pojęcie granicy. Umowny punkt przestrzeni, po przekroczeniu którego pojawia się inny język, inna kultura, inne prawo, inne zasady funkcjonowania. Granica stanowi przykład struktury, za pomocą której jako ludzie porządkujemy sobie otaczające nas okoliczności, by dawały nam punkty odniesienia.

Przykłady, jakimi są religia i granica pokazują, że potrzeba, którą Bern opisał jako głód struktury jest z nami od zawsze. Nie jest to wymysł bieżącej rzeczywistości, tylko aspekt, którym liderzy muszą zaopiekowywać się od dawien dawna. Dlatego też, kiedy doświadczamy zakłóceń związanych z pracą prowadzonego zespołu, warto najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie, czy struktura, w której pracujemy jest transparentna i dopiero wtedy przejść do dynamiki relacji.

Pragmatyczne podpowiedzi

Odpowiedzią na głód struktury jest kontraktowanie. Bardzo często mówi się o koncepcji AT (Analiza transakcyjna), jako o metodzie kontraktowania. Oznacza to, że robimy dla siebie dokładnie tyle, na ile jesteśmy umówieni. Jest to niezwykle prosta metoda, choć bardzo wymagająca i jednocześnie przynosząca ogromne efekty w budowaniu zespołowości, wyjaśniania i układania struktury, a także podnoszenia efektywności zespołu. Założenie, że robię dla drugiej osoby dokładnie tyle, na ile jestem z nią umówiony i tego samego oczekuję od niej zabezpiecza przed niepotrzebnymi turbulencjami, które są naturalne dla żywych relacji interpersonalnych. Kiedy nie mamy dobrych kontraktów, możemy być pewni, że zawirowań i konfliktów będzie znacznie więcej. Gdy pracujemy w modelu hybrydowym, gdy się nie widzimy i nie mamy dostępu do bardzo dużej dawki informacji w postaci mowy niewerbalnej, tych turbulencji będzie jeszcze więcej.

Jak zatem odpowiadać na głód struktury pracowników i zespołów, które prowadzimy? Bardzo ważne jest, żeby lider posiadał kompetencje związane z efektywnym kontraktowaniem relacji interpersonalnych i żeby umiał transferować tę wiedzę dalej. Co to oznacza? Że dobry lider oprócz tego, że potrafi się uczyć, umie i chce uczyć również innych. Osoby na liderskich stanowiskach, które się świetnie uczą indywidualnie, ale nie przekazują wiedzy i nie mają do tego chęci, są jedynie specjalistami. Takie osoby nie będą robić rzeczy, których organizacja czy zespół będą od nich oczekiwać i potrzebować.

Powtórz własnymi słowami, na co jesteśmy umówieni?

Kiedy myślimy o kontraktowaniu, to z perspektywy każdej relacji interpersonalnej, jaką mamy jako liderzy istotne jest zadanie pytania o to, na co jesteśmy umówieni i jaki jest nasz kontrakt? Dobry kontrakt interpersonalny powinien obejmować sześć cech. Zacznijmy od tego, że zasady, które mamy z naszymi ludźmi powinny być jednoznaczne.

Często próbując, umówić się z ludźmi na ważne rzeczy, używany olbrzymich agregatów. Tu posłużymy się przykładem. Przed rozpoczęciem współpracy nowy przełożony mówi, że najważniejszą dla niego rzeczą jest to, żeby członkowie zespołu dobrze ze sobą współpracowali. „Dobra współpraca” jest dla niego czymś bez czego nie wyobraża sobie funkcjonowania zespołu i zapowiada, że „dobra współpraca” będzie nagradzana premiami. Na tym kończy i oświadcza, że widzimy się za trzy miesiące. Po spotkaniu jego uczestnicy nie są w stanie powiedzieć, co to tak naprawdę oznacza określenie „dobra współpraca”, a w rzeczywistości nie oznacza niczego. Poprawne kontraktowanie wymaga odpowiedniej ilości czasu i uważności na to, by odpowiednio dookreślić zasady współpracy, które między nami panują. W perspektywie zespołowości niezbędne jest, by wymieniać się wiedzą i informacjami. Dobra współpraca wymaga wypracowanie kanałów komunikacyjnych, w których będzie, jak najmniej zakłóceń, a członkowie zespołu będą sprawdzać poprawność reguł, które między nimi panują. Niezbędne jest przyjęcie zasady mówiącej, że nie ma głupich pytań i komunikowania się w klimacie, w którym nie ma obawy odwetu. Oznacza to, że współpracownicy mają prawo powiedzieć sobie nawzajem, że to co o sobie myślimy, to czego od siebie nawzajem potrzebujemy, to co od siebie nawzajem usłyszymy nie będzie wykorzystane przeciwko nam. W odpowiadaniu na głód struktury poprzez dobre kontraktowanie ważne jest to, żebyśmy mieli do czynienia z jednoznacznymi zasadami, które w ten sam sposób obowiązują w stosunku do wszystkich osób, których dotyczą. Obowiązkiem lidera jest weryfikowanie poprawności rozumienia zasad. Jest to ważne dlatego, że ludzie nie przestrzegają zasad, gdy tych zasad nie rozumieją lub rozumieją je po swojemu. Mamy na to bardzo prosty sposób, ale wymaga to bardzo dużej uważności i świadomości. Kiedy próbujemy zweryfikować jednoznaczność rozumienia zasad, musimy uruchomić pętlę informacji zwrotnej. To proces, który polega na zadawaniu pytań otwartych, wymagających opowiedzenia własnymi słowami o regułach, na jakie umówiliśmy się w naszej współpracy. Nikt z nas nie lubi przyznawać się na forum do niewiedzy lub braku zrozumienia. Dlatego też zadaniem lidera jest poprawne zweryfikowanie rozumienia zasad i uzyskanie jednoznaczności w kontrakcie, poprzez uruchamianie informacji zwrotnej przy wykorzystaniu pytań otwartych.

Żeby kontrakt był skuteczny zasady muszą być jawne

Kontrakt, który obowiązuje między współpracownikami, czy między liderem a zespołem musi być jawny. Jest to dość łatwe w przypadku małego zespołu, z którym możemy się spotkać i opracować zasady wspólnie, uczestnicząc bezpośrednio w procesie. Kiedy zapraszamy współpracowników do wypracowywanie zasad, mamy jedność celu. Jednak w przypadku zespołu pracującego w modelu hybrydowym, w rozproszeniu i w różnych interwałach czasowych, brakuje przestrzeni, w której zebrani są wszyscy. Nie ma możliwości pozwalającej przekazać całemu zespołowi tego samego i sprawdzić, czy każdy rozumie przekaz w ten sam sposób. Lider w takiej sytuacji musi zapobiec efektowi głuchego telefonu. Wymaga to zorganizowania kilku spotkań, które pozwolą zakontraktować się z całym zespołem i ujawnić zasady, na które się umówiliśmy. Elementem kończącym proces dbania o ustaloną strukturę będzie na przykład rozesłanie maila do wszystkich członków zespołu, którzy dokonali akceptacji kontraktu. Lider musi myśleć kreatywnie i wypracować sposoby, jak w praktyce zadbać o ten komponent kontraktów personalnych w zespołach, których pracownicy nie mają adresów mailowych, wykonują pracę fizyczną w rozproszeniu, jak np. kierowcy śmieciarek. Elementem kończącym proces kontraktowania w tym przypadku, może być kartka, na której nadrukowano wszystkie zasady, umieszczana na deskach rozdzielczych aut. Żeby kontrakt był skuteczny zasady muszą być jednoznaczne i jawne dla wszystkich zaangażowanych stron.

Czy wszyscy akceptują ustalone zasady?

Trzecią cechą skutecznego kontraktu jest to, że powinien być on akceptowalny. Kiedy lider zaprasza swoich współpracowników do procesu partycypacji i tworzy z nimi jednoznaczne, jawne zasady musi doprowadzić do momentu, gdy każdy z członków zespołu akceptuje zasady, na które się umawiamy. By uzyskać potwierdzenie można poprosić o uścisk dłoni lub podniesienie ręki, czyli o bardzo jasny sygnał, że każdy akceptuje ustalony kontrakt. Lider jest odpowiedzialny za akceptowalność, jego zadaniem jest doprowadzenie do momentu, w którym współpracownik podniesie rękę, by zademonstrować, że zgadza się na ustalone zasady. Dlaczego? To pozwala podzielić się współodpowiedzialnością za ich realizację. W sytuacjach kiedy liderzy nie doprowadzają do akceptowalności kontraktów i biorą całe zobowiązanie na siebie, pracownicy przenoszą całą odpowiedzialność za realizację celu na menadżera, przyjmując postawę „to tobie płacą za to, żebyś mówił nam co mamy robić, jak współpracować”. Dlatego kluczowe jest, by budować wspólnotę celu, żeby cały zespół razem realizował zadania, do których wszyscy jego członkowie zostali powołani. Kontrakt i zasady, na które lider umawia się czy to w relacji indywidualnej, z zespołem, czy całą organizacją muszą zostać zaakceptowane. Tym elementem dzielimy się współodpowiedzialnością, powodujemy, że są to „nasze” zasady.

Kontrakt interpersonalny powinien dawać ochronę

Oznacza to, że kiedy proponujemy i wypracowujemy w procesie partycypacji zasady z osobą bądź zespołem, z którymi się kontraktujemy, mają one chronić każdą zaangażowaną w kontrakt osobę. Zdarza się, że zasady narzucane z zewnątrz są tak nierównomierne i niedające ochrony, że pracownicy odrzucają je i nie chcą się na nie umówić. Rolą lidera jest zadbanie o to, żeby te zasady, które są w kontrakcie odpowiadały na zapotrzebowanie i dawały ochronę jego uczestnikom. Bardzo ważne z perspektywy bycia liderem jest to, że kontrakt interpersonalny nie tylko chroni jego ludzi, ale równocześnie chroni jego.

Potencja komponentem dobrego kontraktu

Kontrakt i określone w nim zasady powinny zapewniać jego uczestnikom potencję. W AT słowo potencja rozumiemy jako stan, w którym jesteśmy najlepszą wersją samego siebie. Bardzo charakterystyczną rzeczą, która wskazuje na to, że lider jest pozbawiony potencji w relacji interpersonalnej, czy w relacji z całym zespołem jest sztywność. Kiedy brakuje potencji, sztywność może być odczuwana w sposób fizyczny w ciele, np. pod mostkiem, w karku, żołądku. Drugim wektorem braku potencji jest sztywność na poziomie poznawczym, która objawia się myśleniem o jakiejś relacji w sposób jednotorowy i niedostrzeganiem innych opcji. Może to być na przykład negatywne postrzeganie współpracowników – „co za ignoranci!”. Pozostawanie w takiej narracji nie pozwala liderowi dostrzec innych opcji, m.in. tego że to co wywołuje tę usztywnioną ocenę osoby bądź zespołu może być przejawem niezadowolenia lub obaw współpracowników. Kiedy sposób patrzenia jest usztywniony, mamy do czynienia z brakiem potencji na poziomie poznawczym. Kolejnym wektorem braku potencji jest serce, czyli sztywność na poziomie emocji. Sprowadza się to do odczuwania tylko jednego rodzaju emocji w stosunku do danej relacji interpersonalnej, czy zespołu. Takim uczuciem może być na przykład lęk pojawiający się na myśl o konieczności współpracy z daną osobą, czy grupą współpracowników. W dobrym kontrakcie interpersonalnym reguły funkcjonowania powinny być ustalone w taki sposób, by wszyscy jego uczestnicy mogli pozostać w potencji. Jeżeli nie odczuwają oni potencji na 99% kontrakt, który ich obejmuje jest nieskuteczny, a nawet nie mam tego kontraktu.

Umiejętność rekontraktowania się, czyli reagowania w sposób procesowy

Szóstym komponentem dobrych kontraktów interpersonalnych jest procesowość. Jest ona niezmiernie istotna zwłaszcza z perspektywy zespołów hybrydowych, które działają w sposób bardzo dynamiczny. Lider musi mieć osobistą gotowość i kompetencje do tego, aby dokonywać szybkiego rekontraktowania. Dlaczego? Wchodząc w ustalenia zasad współpracy z zespołem, często nie ma on pełnej wiedzy na temat poszczególnych osób i ich zwyczajów, które mogą upośledzać współdziałanie zespołu. Tego rodzaju aspekty mogą ujawnić się w czasie, w zmieniających się okolicznościach, budowanych interakcjach i pod wpływem różnych doświadczeń. Bieżące okoliczności i czynniki zewnętrzne, takie jak na przykład zmiany ustawodawcze czy pojawienie się pandemii weryfikują kontrakt i powodują, że lider musi mieć gotowość do tego, żeby się rekontraktować. Już w momencie kontraktowania należy podkreślić, że zasady, na które się umawiamy, możemy zrekontraktować. Wielu liderów popełnia błąd i broni się przed tym, ponieważ mają wrażenie, że rekontraktowanie może być postrzegane jako niekompetencja, że czegoś nie przemyśleli lub nie przewidzieli. Umiejętność rekontraktowania się, czyli reagowania w sposób procesowy do kontraktu jest bardzo ważną kompetencją, która cechuje doświadczonych liderów. Procesowość jest bardzo ważną składową dobrych, pragmatycznych kontraktów interpersonalnych. Efektywna i płynna współpraca zespołu wymaga bardzo aktywnej, świadomej pracy lidera właśnie w tym, by rekontraktować kontrakt z osobami, które go tworzą.

Te sześć cech liderzy powinni przykładać do każdej relacji interpersonalnej, w której są ze współpracownikami, czy zespołami. Kiedy kontrakt będzie jednoznaczny, jawny, akceptowalny, będzie dawał ochronę i potencję, będzie procesowy, możemy zadbać o strukturę, która da nam „drive” do intensywnej pracy. Pierwszą dobrą praktyką, kiedy myślimy o kontraktach interpersonalnych jest zatem to, aby przykładać do nich te sześć cech i sprawdzać, czy ujawniają się one w umówionych zasadach współpracy.

Trzy poziomy kontraktu: administracyjny, profesjonalny, psychologiczny

Pierwszy z poziomów – administracyjny dotyczy kwestii podstawowych, związanych z budżetem, czasem, realizacji, kryteriami sukcesu czy użytkownikami. Odpowiada on na pytanie: co robimy w tej relacji interpersonalnej lub w tym zespole. Na poziomie profesjonalnym z kolei należy odpowiedzieć sobie na pytania dotyczące odpowiedzialności, oczekiwań, zadań, sposobu ich realizacji, kanałów i częstotliwości komunikacji – co jest niezwykle ważne zwłaszcza w odniesieniu do pracy hybrydowej. By zespół wszedł na wysokie obroty musimy ustalić, z jakiego komunikatora korzystamy, w jakich godzinach realizujemy pracę, kiedy organizujemy spotkania. Dotyczy on także podziałów obowiązków. A całość tego poziomu odpowiada na pytanie: jak będziemy to robić?

Nie zawsze kiedy wiemy co i w jaki sposób mamy robić, gwarantuje, że uda nam się realizować zadania. Dzieje się tak, ponieważ dobre kontrakty interpersonalne opierają się na jeszcze jednym poziomie, a mianowicie poziomie psychologicznym. Odgrywa on kolosalną rolę, bo to w nim znajdują się nadzieje, obawy, wątpliwości, wyobrażenia, ukryte intencje i urazy. Ogromną rolę w tworzeniu dobrych relacji i dobrych kontraktów interpersonalnych odgrywa lider i jego umiejętność docierania do poziomu psychologicznego kontraktu i odpowiedź na pytanie: dlaczego?

Bardzo ważne jest, aby odróżniać menadżera od lidera. Często menadżerowie zarządzając grupą, nie osiągają najwyższego poziomu zaangażowania czy największej produktywności relacji, które tworzą, dlatego że robią rzeczy właściwie, ale nie robią rzeczy właściwych. Liderzy dzięki gotowości, integralności i osobistej dojrzałości, budując efektywną strukturę współpracy, w otwartej komunikacji bez obawy odwetu dotykają poziomu psychologicznego kontraktu. Potrafią porozmawiać o nadziejach, wątpliwościach i obawach. Jest to wyzwanie, które jednocześnie stanowi gwarant tego, aby zaopiekować się potrzebą struktury w naszych relacjach interpersonalnych realizowanych nie tylko w życiu zawodowym, ale też prywatnym.

W kolejnym artykule zajmiemy się wyzwaniami związanymi z ekonomią znaków rozpoznania.

Zapraszamy także do udziału w naszych szkoleniach z rozwijania kompetencji lidershipowych. Dzięki sesjom coachingowym i mentoringowym pomagamy w poprawie relacji w zespołach, zwiększaniu samoświadomości i budowaniu równowagi. Zapoznaj się z ofertą naszych szkoleń – https://turqsowa.pl/o-nas/